6 Sigma et Appreciative Inquiry : 2 perspectives plus proches que jamais… Quand 1 + 1 = 3

A la recherche de la perfection par l’application de deux modèles bien plus proches qu’on ne pourrait le penser…

Et si le 6 Sigma et l’ Appreciative Inquiry ne faisaient plus qu’un ? Voire trois en favorisant l’émergence d’un modèle hybride ? 

Nous avons l’habitude de dire que les « opposés s’attirent ». Et si le 6 Sigma et l’Appreciative Inquiry n’étaient dissemblables qu’en apparence ? Et si l’aspect ultra-critique fondé sur les défauts du 6 Sigma rejoignait de façon évidente l’approche ultra-positive de l’Appreciative Inquiry ?
Connaissez-vous la méthodologie du 6 Sigma prise en exemple par David Shaked à l’issue du dernier « World Appreciative Inquiry Conference » qui a eu lieu les 25-28 avril dernier à Gand ? Quelles sont les similarités potentielles à mettre en exergue avec l’Appreciative Inquiry ? Comment lier une approche fondée sur la recherche de la réduction des défauts, pour atteindre la perfection, à l’orientation positive et avant-gardiste de l’Appreciative Inquiry qui opère un focus plus que prégnant sur les forces intrinsèques de chaque entreprise ?
Nous y voilà ! Un petit panorama « définitionnel » qui nous permettra d’appréhender avec plus de justesse une méthodologie traditionnelle qui pointe du doigt les défauts d’un produit ou service donné pour l’améliorer constamment… Quand l’Appreciative Inquiry se veut aux antipodes du 6 Sigma, cela créée plus un rapprochement qu’un éloignement.

Le 6 Sigma : à la recherche de la perfection du modèle de production d’un produit ou de « service delivery »

Le saviez-vous ? Le 6 Sigma, symbole grec, est apparu courant 1980. Merci qui ? Merci Motorola qui a développé cette méthodologie afin de pallier les tracas liés à la satisfaction de sa clientèle… Le processus de fabrication avait grandement besoin d’être amélioré afin de réduire à la fois la variation, les chances de variation et de défauts de produit dans le processus de production. Toshiba, Honeywell, Dupont, Nokia, Seagate ont testé aussi cette méthode. A la fois indicateur et méthode, le 6 Sigma permet une réduction des coûts des différents process afin d’optimiser l’usage d’outils de qualité. Sur le plan technique, cela signifie que « l’écart entre la limite de spécification basse et la limite de spécification haute du client peut contenir 6 fois l’écart-type (ou sigma) de la courbe de production du process. ». Ainsi, le taux de défectuosité décroît en fonction de l’augmentation de la valeur du sigma. Par exemple, concernant un service d’eau potable, un Sigma de 3.8 signifie qu’il peut y avoir une défectuosité moyenne de 15 minutes d’eau non potable par jour. Un Sigma de 6 signifie qu’il peut y avoir une défectuosité d’1 minute d’eau non potable tous les 7 mois.
De ce fait, connaître les causes de la variabilité des facteurs de défectuosité permet de diminuer leur impact néfaste sur la qualité d’un produit ou service donné. De même, la loi de Pareto est utilisable à bon escient selon les différentes étapes des modèles 6 Sigma et des 5 D : si 20% des causes produisent 80% des effets, il est ainsi recommandé de focaliser l’attention sur les variables prépondérantes au changement et à la perfection désirés.

Les étapes du 6 Sigma et les 5 D de l’Appreciative Inquiry : d’étranges similarités insoupçonnées…

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, cette recherche de la perfection par l’application de plus en plus aisée du processus 6 SigmaDéfinir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Surveiller–  est un miroir à la fois ostensiblement adéquat et ultra-lucide de la formule des 5 D de l’Appreciative Inquiry Définir, Découvrir, Devenir, Décider, Déployer– . En effet, si la méthode participative de l’ Appreciative Inquiry  opère un focus sur les forces positives d’un changement à venir, c’est bien parce qu’elle est déjà « over-consciente » des défauts potentiellement inhérents à ce même changement et qu’il n’y a aucunement besoin de les définir à nouveau.
Via la synthèse de ces deux modèles, nous aboutissons à un schéma combiné qui réunit les deux approches :
  1. Définir ce qui importe, c’est d’avoir un objectif ambitieux, de formuler une intention face à l’avenir, de valoriser la clientèle, le staff et les décideurs afin d’optimiser le ROI avec l’identification des opportunités. Il s’agit donc de se mettre d’accord sur les objectifs positifs et les buts constructifs qui sont à couronner sur le court, moyen et long terme.
  2. Mesurer (6 Sigma) et Découvrir (5 D) : Sentir les moyens d’arriver à ce résultat. Quels atouts, talents majeurs, potentialités constructives et ressources concrètes basées sur les succès antérieurs sont à mettre en avant et qu’avons-nous à disposition comme réussites et leviers préalables pour envisager ce dessein commun ?
  3.  Analyser (6 Sigma)  et Devenir (5 D) : Appréhender les carences, déficits, obstacles et situations délicates du passé pour mieux définir ce que l’on peut en retirer de positif via la résilience. Ensuite, les expectatives et les attentes mutuelles sont à optimiser : « Que voulons-nous communément ? Quelles aspirations peuvent sceller notre vision future ? Quelles lignes directrices sont à mettre en parallèle dans ce projet ? » Cela nous permet de mettre en perspective une action commune : que voulons-nous devenir ensemble ?
  4. Améliorer (6 Sigma)  et Décider (5 D) : Transcender le processus traditionnel de la résolution des problèmes liés aux défauts. Il s’agit d’orienter l’utilisation des ressources pour anticiper le passage à l’action : « Comment cela sera-t-il ? »
  5. Surveiller (6 Sigma)  et Déployer (5 D) : Renforcer le processus afin de pérenniser la qualité des performances à mettre en application sur le long terme en considérant les actions ancrées dans le futur : « Qu’est-ce que cela sera ? Comment assurer la pérennité du modèle ? »
Des questions communes en parallèle…
De même, un avant-goût du processus peut être représenté par cet exemple de grille de questions communes aux deux méthodes et qui sont à adapter sur-mesure :
« Qui est concerné ? Quels sont les acteurs ?
De quoi s’agit-il ? Thème et sujet bien définis…
Où  cela se passe-t-il ? Contexte géographique…
Quand cela arrive-t-il ? Contexte temporel…
Comment cela se passe-t-il ? Moyens à mettre en œuvre…
Combien de fois cela arrive-t-il ? Possibilité de réitérer la méthode tout en en améliorant l’application. » Extrait de l’article en lien.
Et après les questions, vient le champion !

Avec différents types de ceintures pour différents rôles dans l’implémentation de la méthode…

Entre black belt, yellow belt et green belt, on pourrait perdre son latin dans le jargon du 6 Sigma… Pas de panique ! Les terminologies sont simples à clarifier !  D’autant plus que la hiérarchie proposée par les différents rôles du Black Belt, Yellow Belt et Green Belt décline en intensité un cahier des charges modulé en fonction de l’importance de leur mission. Et oui, selon l’ordre d’importance, le Black Belt a primauté sur le Green Belt qui a un impact plus conséquent sur la mission que le Yellow Belt doit effectuer… Le Black Belt, ou communément appelé Champion, s’apparente au Change Manager .
Et même si le Black Belt a primauté sur le Green Belt, ce dernier peut être à même d’animer l’équipe de pilotage comme élément clé du projet mis sur pied. Leurs missions respectives sont cependant sensiblement similaires dans la gestion du pilotage, le rôle de coordination effectué entre la base et le Top Management selon la logique Top-Down puis Bottom-Up dans le respect des spécificités liées à chaque approche.
Le changement dans la perfection, ou la perfection dans le changement…
Afin d’initier un changement orienté vers la perfection d’un produit ou d’un service, force est de constater que le rôle de ces acteursChange Manager, Black Belt, Yellow Belt, Green Belt– est prépondérant. Il en est de même pour l’orientation des questions dans la délimitation de la problématique à exploiter : ceci favorise l’aspect appréciatif de perfectionnement du produit ou service dans l’accompagnement du Changement Positif de celui-ci ; car le processus visant à atteindre la perfection d’un produit ou d’un service est un changement continu en soi. Et la recherche de la perfection se doit d’être positive, sans auto-flagellation.
De même pour le processus de recherche de perfection lié à un service ou à un produit. Et même si les finalités respectives des deux méthodes peuvent être vues comme éloignées – puisque la finalité des 5 D est d’accompagner l’entreprise dans le changement dans lequel elle souhaite s’embarquer, et que celle du 6 Sigma est de parvenir à une quasi-perfection du produit ou du service proposé – notons que celles-ci sont finalement intrinsèquement liées. Nous pouvons supposer que la première application des 5 D nécessitera une série d’applications ultérieures pour arriver à sa pleine maturité et ainsi favoriser l’art d’exceller dans la perfection du changement si chère au 6 Sigma….
Entre eux deux, tout est possible !
Ce contenu a été publié dans Appreciative Inquiry, Change Assessment, Change Management, Genève (Suisse), Pascal Buyck, Swiss Institute for Appreciative Inquiry, avec comme mot(s)-clé(s) , , , , , , , , . Vous pouvez le mettre en favoris avec ce permalien.