Sur la banquise, prêts à gérer la fonte de l’iceberg…

« Leading Change »: Alerte sur la Banquise!

Leading Change ou comment impulser et faire durer tout changement organisationnel à l’instar des fameux pingouins de John Kotter et l’état d’alerte sur la banquise. Piloter un projet de changement requiert un processus qui se structure en huit étapes principales selon les principes énoncés par notre auteur privilégié. Force est de constater qu’il est fondamentale de suivre les différentes étapes propices à un changement prometteur.
Pour y voir un peu plus clair, nous vous présentons cette démarche qui se structure selon les impératifs suivants :
1.       Créer le sens de l’urgence
Créer le sens de l’urgence suppose une bonne dose de courage, de volonté et de persévérance. Le sentiment d’urgence repose sur la sensation intuitive de nécessité d’un changement en profondeur à opérer qui n’a pas été encore impulsé mais qui s’est fait sentir comme nécessaire et de façon latente depuis un certain temps. Ce sentiment précède la mise en place d’un plan d’action concret et pragmatique.
2.       Equipe de pilotage
Dans une seconde étape, la composition d’une équipe de pilotage va guider la suite du processus de conduite du changement. Le but de cette étape est de sélectionner les personnes qui vont impulser, initier et diriger le changement dans l’entreprise ou la structure concernée. Ce désir suit la logique de la loi de Pareto selon laquelle 20% de l’ensemble global des personnes peuvent générer l’impulsion favorable qui embarquera toute l’équipe dans l’aventure : ce sont les plus charismatiques qui guideront le changement et constitueront le groupe de pilotage. Ce groupe aura à charge de maintenir le sentiment d’urgence dans les différentes étapes successives du changement. Le groupe de pilotage est animé par un chef de projet qui a pour mission d’animer les activités du groupe.
3.       Créer une vision
La troisième étape consiste à ce que la création d’une vision claire du projet de changement initié soit développée. Celle-ci doit se présenter sous la forme d’objectifs à court, moyen et long terme qui soient clairement formulés, allant de pair avec une motivation profonde et impactante.
La définition d’un cycle de développement du projet doit formaliser la formule participative dans l’élaboration des outils dans un travail de groupe spécifique avec consultation avant la décision de la direction. Durant cette étape, il faut prendre en compte le fait que les résistances au changement sont à appréhender et à gérer. Les freins potentiels face à la conception et à l’implémentation du changement peuvent être nombreux : en ce sens, ils sont à anticiper. Afin de pallier ce problème, tous les participants sont priés de participer à toutes les étapes successives du procédé.
4.       Communiquer la vision
Une fois la vision clairement établie, sa diffusion est essentielle. Elle se fait principalement par la communication en établissant un argumentaire positif clair et précis des mesures à effectuer et du plan constitutif des étapes successives afin d’accréditer la démarche en accroissant sa crédibilité. Le degré de considération octroyé aux employés est considérablement important dans l’acceptation du processus sur le mode du partage de points de vue, le déploiement de la vision afin de stimuler tous les participants.
Le flux informationnel est capital tout au long du processus : pour préciser le sens du projet, son cycle de développement, la situation initiale,  les étapes à suivre…
5.       Agir pour la vision
Ensuite, une fois la vision et le plan d’action bien ficelé, bien compris et bien diffusé, l’action arrive au service de la vision pour mettre en application celle-ci.  Il est plus que conseillé de lever tous les freins qui concourent à revenir en arrière ou à vouloir entraver toute initiative d’amélioration. L’enthousiasme commun généré par l’appropriation de la vision doit générer l’adhésion de tous les membres du groupe.
6.       Planifier des succès à court terme
Pour réaliser pas à pas les étapes de J.Kotter, la planification de succès à court terme permet de savoir  où l’on en est afin de savoir si l’on prend le bon chemin dans l’initiative globale. Ceci rend possible la concrétisation de la vision dans le réel, l’opérationnel et le prosaïsme du quotidien afin de ne laisser aucun acteur dans le flou ou l’incertitude. La reconnaissance des réussites et succès intermédiaires constitue une étape majeure qui augure sous des auspices favorables les réussites de long haleine sur la durée.
7.       Consolider les améliorations
Ensuite, après avoir prouvé l’efficacité du plan du changement, il est important de reconsidérer tous les éléments concrets qui ne seraient pas en osmose avec la vision propulsée. Ceci permet de rectifier le tir en fonction des conditions réelles tout au long du processus. Ceci viendra renforcer la légitimité du plan, dans l’optique de valider ensuite la nouvelle culture pour pérenniser le changement dans la longue durée.
8.       Pérenniser le changement
Vient l’étape finale : la pérennisation du changement ou comment inscrire le changement dans le long terme pour favoriser le développement d’une nouvelle culture qui soit viable avec effets positif qui durent longtemps.
Et oui ! Maintenant le plus dur est fait ! Il s’agit de recueillir les fruits du dur labeur mené pour faire durer la nouvelle culture initiée !
Une fois le processus de changement mené à terme, c’est bien dans ce cheminement constructif que la vision est ainsi acceptée de tous comme une norme ou coutume fondamentale régissant les rapports professionnels et la culture d’entreprise à considérer. Il est fondamental de mettre en avant tous les efforts fournis et de féliciter les nombreux acteurs qui ont largement contribué au bon fonctionnement de ces étapes, ceci dans une optique de continuité  comportementale et managériale.
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